スティーブ・ジョブズの後、ティム・クックはいかにしてAppleを変えたのか

スティーブ・ジョブズは先見の明のある人物だった。ティム・クックは、誰もがそうではないと指摘する。しかし、ブルームバーグ・ニュースによると、クックはショーマンシップと創造性に欠ける部分を「地道な努力」で補っているという。彼はサプライヤーの価格を下げ、組立業者に厳格な品質を要求し、何百万個もの製品需要を満たしているのだ。

ブルームバーグニュースのオースティン・カーとマーク・ガーマン：

スティーブ・ジョブズ
「ティムはスティーブのような製品をデザインできないかもしれない」と、クック氏をよく知るウォーレン・バフェット氏は言う。バフェット氏のバークシャー・ハサウェイは、9月の提出書類によるとアップルの株式を1110億ドル相当保有している。「しかし、ティムは世界を理解しており、そのレベルは私が過去60年間で会ったCEOの中でも、ごくわずかだ」
クックはIBM社で12年間、コンパック社で6ヶ月間勤務した後、1998年にアップル社に入社した。少なくともアップル社のベテラン社員にとっては、彼には際立った個性が欠けているように見えた。1日18時間働き、夜通しメールを送り続けていた。オフィスにいない時はジムでくつろいでいるようだった。ジョブズとは異なり、彼には芸術家気取りはなかった。「ティムは常にひたすら仕事に励んでいた。ひたすら努力、努力、努力、努力の繰り返しだった」と、アップル社での初期の頃にクックと仕事をしていた元幹部は語る。この人物は、本記事の他の情報源と同様に、秘密保持契約と企業からの報復を恐れて匿名を条件に取材に応じた。「私はいつも彼をひどく退屈な人間だと思っていた」

その後のアップルの復活は、一般的に、かつてはベージュ色だった家電製品をオフィスのオブジェに変えたキャンディカラーのiMacに始まる、ジョブズの製品開発の才能によるものとされてきた。しかし、アップルが今日の経済的、文化的な力に変貌を遂げる上で同様に重要だったのは、それらのコンピューター、そしてその後に続いたiPod、iPhone、iPadを大量生産するクックの能力だった。そのために彼は、ジョブズに嘲笑されたが、アウトソーシングによる製造と受注生産の時代の到来を告げる一因となったHP、コンパック、デルが用いた戦略に類似したものを採用した…。クックは、社内の1か月分の在庫を数日分にまで減らし、かつてのベテラン事業部長によると、アップルはサプライチェーンの効率において「デルを上回っている」と自慢した。

アップルCEOティム・クック
クックのグローバルサプライチェーンは、デルやコンパックが開発した製造方法を大幅に改善した。大手 PC ブランドは製造と重要な設計決定の両方を外注することが多く、その結果、コンピューターは安価だが特徴がないものになっていた。クックのイノベーションは、ジョブズと工業デザイン責任者のジョナサン・アイブが要求した途方もない美的および品質仕様に、フォックスコンやその他の企業を適応させることだった… フォックスコンが製造し、最初の 200 日で 400 万台を販売した iPhone の発売後、サプライヤーに対する Apple の影響力は強まった。iPhone のサプライマネージャーによると、2009 年までには、アジアのサプライヤーとの取引に関して Apple はますます「力ずく」のアプローチをとるようになったという。「『こうしろ、さもないとお前は駄目だ』と言うことができた」とこのマネージャーは語り、Apple は「とにかくベンダーをぶっ叩き始めた」と付け加えた。
ジョブズ退任後のアップルでは、アイブの影響力は衰え始め、クックは新製品に対してよりコスト意識の高いアプローチを主張した。彼はオペレーションチームに対し、ジョブズ時代の常套手段であった開発段階から工業デザイングループと緊密に連携するのではなく、開発プロセスの初期段階から密接に連携するよう指示した。…しかし、クックがアップルをより多角化された企業へと変革したにもかかわらず、中国への依存は高まっていった。規模の経済と製造の一貫性を推進する唯一の方法は、深センなどの地域にアップルの生産拠点をますます集中させることだった。「もし1日に100万個を生産し、わずか1セントで立ち上げ、それを実行できる能力を持つとなると、すべての機械が精密でなければならない。そして、それを複数の国で実現するのは至難の業だ」と、ある元トップ幹部は語る。「問題は、1つの場所に頼りすぎていないかということだ」